Накратко за книгата

Авторът на “Изкуството да си на печалба“ Ейдриън Сливоцки е избрал интригуваща форма за своята книга – така навлизането в сложното бизнес познание става постепенно и задълбочено. 23 урока при учител, за който провокацията и изненадата са неотменна част от диалога. Учител, чиято основна цел е да те накара да мислиш. В тази книга от различни гледни точки ще откриете как вашата компания да стигне до печалба, кои бизнес модели са най–удачни, за да бъдат приложени към сигурна и доходоносна стратегия. Кои конкретни действия ще изправят една организация на крака, въпреки че положението изглежда безнадеждно.

     За автора

Ейдриан Сливоцки и вицепрезидент и член на управителния съвет на Mercer Management Consulting Inc. – световна компания за стратегическо консултиране, специализирана в развитие на стратегии за растеж в условията на динамични и променящи се пазари. Ейдриан Сливоцки има богат опит в работата на най–високо управленско ниво с водещи корпорации по въпроси, свързани с разработване на нови бизнеси и създаване на нови сфери на растеж за компанията. Основните му професионални приоритети са: поставянето на клиентите в стратегическа перспектива и създаването ефективни нови бизнес профили. Работи в сферата на маркетинга, лансирането на нови продукти и нови бизнес модели, корпоративни стратегии, стратегически придобивания и съюзи. Информация за неговите книги и консултантска дейност може да намерите на www.mercermc.com

     Пролог

     - Защо искаш да научиш повече за корпоративната рентабилност?

Стийв не отговори веднага. Защо, наистина? Защото печалбата е жизнената сила на всяка организация… Защото крайната цел на всеки бизнес е генерирането на печалба за акционерите… Усещаше, че клишетата, които повтаряше в офиса и по време на вечерния бизнес курс, няма да минат пред Дейвид Жао.

     - Свързано е с работата ми – отговори най-накрая той. – В отдела по стратегическо планиране в “Делмор”. Голяма компания с дълга история. А работата ми в този отдел е добра възможност за мен. Анализирам най-различни дейности и това е почти като обучение на място. Но както вероятно знаеш, в последно време компанията не се развива добре. Печалбите не нарастват, а цените на акциите са в застой от около осемнадесет месеца.

     - Всъщност от две години – поправи го Жао.

     - Прав си. Сигурно следиш борсата.

     - Намирам “Делмор” за интересна компания. Ти работиш в отдела за стратегическо планиране. Кажи ми, Стийв, какви точно стратегии планирате там?

Дали Жао не му се присмиваше?

     - Занимавам се с проучвания – изучвам потенциалните сливания, изкупувания, отделяния на дъщерни компании. – Отговорът му прозвуча неубедително. – Искам да направя нещо повече. Искам да науча как да помогна на компанията да излезе от застоя. Какво мислиш?

     - Защо не? – отговори Жао. – Но “Делмор” е в бизнеса от 1904 г. Приходите й от четиридесет различни дейности възлизат на 18 милиарда годишно. Не се и съмнявам, че умните мъже и жени, които я управляват, знаят как да печелят. Или смяташ, че Стийв Гарднър е този, който трябва да ги учи на това?

Стийв се изчерви и замълча. Мислеше за обезпокоителните неща, които бе чул и видял в “Делмор” през последните шест месеца. За конференцията по въпросите на стратегията на компанията, пренасрочвана на два пъти и накрая отложена за неопределено време без обяснения, което бе породило слухове из коридорите… За оставките на трима членове на управителния съвет в разстояние на четири седмици… За пренебрежителния тон на коментарите на анализаторите от Уолстрийт за “Делмор” и за публичните отговори на компанията в своя защита. За това как само преди седмица хората шушукаха, че дългоочакваните съкращения в три отдела ще са далеч по-големи, отколкото се очаква. Животът в “Делмор” се бе променил от времето, когато Стийв започна работа там.

Пое си дълбоко въздух.

     - Не съм съвсем убеден, че умните мъже и жени в “Делмор” наистина знаят какво всъщност е рентабилност – призна той най-накрая и погледна Жао в очите, чудеше се как ще реагира той.

Жао леко извърна глава и съсредоточено се вгледа в него.

     - Честно казано, не ми се налага често да се занимавам с това.

После млъкна и отново се загледа през прозореца.

     - Ако наистина искаш да научиш повече за корпоративната рентабилност, готов съм да ти помогна. Но при известни условия. Първо, ще се срещаме най-вече в събота сутринта, от днес до следващия май. Второ, всеки урок ще продължава точно един час. Между уроците ще очаквам от теб да четеш и да се готвиш, което ще ти отнема около четири часа на седмица. Съгласен ли си?

Стийв кимна.

     - Да, съгласен съм.

     - Добре. Още нещо: Ото каза ли ти, че уроците ми се заплащат?

     - Не. Колко?

     - Хиляда долара на урок.

Стийв затаи дъх. После отпусна рамене. Извърна поглед настрани, разочарован и ядосан. Изкушаваше се да изрече каквото мисли или просто да си тръгне, затръшвайки вратата.

     Вместо това обаче тихо каза:

     - Не мога да си го позволя.

Жао се разсмя и разсея напрежението.

     - Разбира се, че не можеш. Но аз не ти искам парите сега. Ще ми платиш когато можеш – ако изобщо някога можеш.

Стийв не знаеше как се чувства: облекчен, смутен или виновен. Мислеше си за обичайното трицифрено салдо по банковата си сметка.

     Печалба от намирането на специфични решения за клиентите

Ще ти разкажа една история за “Фактсет”, малка компания, занимаваща се с нещо съвсем просто. Продава финансова информация на мениджърите на парични операции. Историята започва през 1989 г. Тогава, в дните на моите икономически проучвания, работех с една софтуерна компания с позиции в информационния бизнес. Бяха банда разбойници, които купиха малка фирма – да я наречем “Дейта Хауз” – която продаваше финансова, корпоративна и икономическа информация на мениджърите на парични операции, инвестиционните банки, корпоративните бази данни, търговските банки и фирмите за професионални услуги. Нелоша идея, но тя изисква находчивост при реализацията. За съжаление, в това отношение те бяха немарливи. След две години на увеличение на приходите с трийсет процента, ръстът на продажбите им удари тавана. Клиентите започнаха да недоволстват и печалбите рязко спаднаха. Атмосферата в компанията стана отчайваща. След това, на едно друго заседание за обсъждане на фирмената стратегия, маркетинговият директор каза нещо, което привлече вниманието ми. Тя каза: “Бих искала да знам как ония от “Фактсет” успяват да са по-добри от нас в информационния бизнес. Какво е различното? Как успяват да управляват 24 милиона с персонал от трийсет и шест души, докато ние управляваме 40 милиона с персонал от четиристотин души?” Аз подскочих. “Я виж ти!”, помислих си, “Как е възможно да има такава огромна разлика?” Дадох си сметка, че ако успеем да си отговорим на този въпрос, ще разберем защо “Дейта Хауз” е закъсала и какво трябва да направим. Заех се да търся отговора. Проведох разговори с десетки клиенти, за да науча как действува “Фактсет”. Като събрах късчетата информация от всички тези разговори, аз си съставих ясна картина за това как “Фактсет” са организирали дейността си. И ето каква е тя. Пазарът на информационния бизнес, на който действаха както “Фактсет”, така и моят клиент, “Дейта Хауз”, включваше около хиляда основни клиента. Но за да постигне устойчив растеж на тази арена, “Фактсет” трябваше да печели само по двайсет клиента годишно. Знаейки това, те бяха разработили ефективен подход за постигане на целта. Щом идентифицираха някоя компания като потенциален клиент, те изпращаха екип от двама-трима души, който да работи с тях в продължение на два или три месеца, понякога и повече, и да научи всичко за клиента – как управляват бизнеса си, как работят (или не работят) системите му и на какво всъщност най-много държат. Въз основа на тези знания от първа ръка, “Фактсет” разработваха информационни продукти и услуги според специфичните характеристики и икономически показатели на клиента. След това сума си време интегрираха продукта си в неговите системи. На този етап приходите на “Фактсет” бяха незначителни, а разходите им – огромни. Но после нещата започват да се променят. След три-четири месеца продуктите на “Фактсет” са вече интегрирани в ежедневия поток клиентски операции. Дефектите на софтуера им са отстранени и той работи прекрасно. Тримата души, които работят на пълен работен ден, вече не са необходими. Един е достатъчен за поддръжка на услугата, и то на непълен работен ден. А и след като сред служителите на клиента се заговори колко ефективна е информацията на “Фактсет” и колко добре е съобразена услугата им с техните специфични нужди, те започват да се възползват от нея все по-активно и по-активно.

     - Това е тайната на “Фактсет”. Просто и красиво, нали?

Това е всичко засега. Днешният модел на рентабилността беше прост. Но какъв беше той, Стийв? Каква беше идеята му?

Стийв се замисли и отговори:

     - Инвестирай време и сили, за да научиш всичко за клиентите си. После използвай това знание за създаването на специфични решения за тях. Отначало ще губиш пари. После дълго ще печелиш.