В контактите си с мениджъри, които имаме в Kellogg School of Management, на базата на разговори и академични изследвания, ние открихме седем мита свързани с процеса на иновация. Добра стартова точка за успешно управление на иновациите във вашата компания е разбирането и развенчаването на тези митове, което ще ви помогне да разберете какво всъщност представлява иновацията и как трябва да бъде управлявана.

Тази логика е много погрешна: за да имаш повече попови лъжички, не е нужно да имаш повече яйца, а по-добри инкубатори. Повечето компании имат огромно богатство от идеи, които стоят в зародиш в главите на техните служители, но това, което им липсва, са механизмите за тяхното развитие. Ако работниците не знаят към кого да се обръщат (или как да постъпят), за да получат възможност за развитие на своите идеи, рано или късно тяхната креативност ще се изпари.

Пример за това е опитът на военния бизнес на Boeing. Малък екип, воден от инженера Анди Гарсия, стига до идеята за създаване на подемен механизъм, който увеличава почти двойно капацитета на Boeing C-17, транспортиращ контейнери с военна техника. Въпреки ентусиазма на американските военни сили към тази идея, проектът не бе разработен и развитието му бе почти спряно.

За щастие Boeing създаде Chairman’s Innovation Initiative, една специална програма за финансиране и развитие на идеи, предлагани от техните работници. Благодарение на нея проектът на Гарсия бе разработен и изпитан и днес той е мултимилионен военен продукт с търговски възможности.

Това е, което направи Джон Чембърс, изпълнителен директор на Cisco Systems. Той стимулира всички работни групи в своята компания да използват възможностите на интернет, за да направят иновации в своята работа. Резултатът: над 2 милиарда долара допълнителен приход за 2003 и нововъведения като Virtual Close – продукт, който модернизира и ускорява финансовите процеси на компанията, давайки възможност за бързо осъществяване на счетоводството и за практически мигновено създаване на финансови доклади.

Все пак не е лесно да се накара всеки да участва в иновациите. Тоби Редшау, корпоративен вицепрезидент на отдела за IT – стратегиите и електронния бизнес на Motorola, съветва: “Когато хората от компанията разберат нововъведенията като основна бизнес ценност, тогава може да се очаква участие – не преди това.” Иновацията е способността да се комбинират печелившите идеи с потенциалните възможности където и да се намират.

Популярна е вярата, подхранвана от опита на легендарни иноватори като 3M, индустриалният гигант, че трябва да давате на служителите свободно време за работа върху иновационни проекти. Интернет компанията Google окуражава своите хора да отделят един ден в седмицата за работа върху любими проекти, което е 20 процента от работното време на компанията.

Подобен ad hoc (специален) подход може да работи за компания, която е иновативна по своята същност, но ще бъде катастрофален за големите бюрократични организации. Ако позволите на хората си да действат по този начин, те ще се сблъскват със стените, които разделят функциите, бизнес екипите и управленските нива. Всъщност, ще трябва една структура да се бори с друга структура. Ако имате голяма организация със слаба координация между отделните й части, вие трябва да създадете иновационни структури и формални връзки, които да свързват бизнес-звената.

Daw Chemical се е справила с това като е създала следните формални структури и технологични похвати:

Център по растежа: действа като ресурсен център за “вътрешните предприемачи”, давайки на отделните бизнес звена средства и екипи на заем. Този център съдейства за изграждането на връзки между хората, отделните идеи и ресурси, които не биха се осъществили от самосебе си.

Борд по растежа: състои се от висши бизнес лидери, които осъществяват ръководството и надзора върху процеса на иновация и които дават разрешение за проекти, изискващи допълнително финансиране.

Мрежа за бизнес растеж: организация, съставена от членове на всички департаменти на компанията, чието право е да приема проекти и да съветва амбициозните иноватори.

Мрежа за растеж: организация на ниво бизнес-звено, в която на неформални срещи се обсъждат идеите, върху които хората работят.

Често пъти консуматорите не могат да оценят стойността на дадена иновация, както се случи с личния дигитален помощник Apple Newton. Продуктът беше технологично чудо – нова оперативна система, разпознаваща текстове писани на ръка и с още редица други възможности. Изводът, който можем да извлечем от този пример, е, че радикалните нововъведения често пъти са неуспешни, а повечето успешни иновации, често пъти не са радикални. Не е нужно да сте първият, който решава даден проблем, необходимо е да бъдете първият, създал правилното решение – решение, което заема елементи от минали иновации, за да донесе нови ползи за консуматорите.

Робърт А. Купър, програмен лидер за Knowledge Intensive University, технологичният проект на Dupont, създаден да окуражава по-мащабното мислене, съветва: “Не управлявайте риска от неуспех. Управлявайте цената на неуспеха.” С други думи, успешните иноватори не бягат от допускането на грешки. В действителност те правят много грешки, но ги правят евтино и в началото на играта. Успешните иноватори експериментират в началните етапи на развитието на възможностите, използват за тест бързи и груби прототипи и подобряват идеите бързо, когато забележат успех.

Вижте как Toyota, производителят на автомобили, уважава дарбите и окуражава експериментите, за да създаде по-добри автомобили. Компанията често създава паралелно работещи екипи, казвайки още в самото начало, че само един от проектите за нов автомобил ще бъде избран. Така Toyota е способна да изследва разнообразие от проекти на една относително ниска цена в ранните етапи на разработването на продукта.

Никой в действителност не знае къде една иновационна технология ще намери своята ниша. Микровълните бяха създадени за военните комуникации, но завършиха като нещо, което затопля храната ни в микровълнови печки. И кой би помислил, че сигналните тонове в нашите мобилни телефони, създадени като маркетингово приспособление за музикални марки и телефонни оператори, ще израснат през 2003 година в пазарна индустрия за 3 млрд. и половина долара, което представлява почти 10 процента от $ 32 милиардния глобален музикален пазар?

Нашият любим пример за отклонение, станало основен бизнес, е наблюдението чрез механизма на паричните транзакции, който не е бил създаден с намерение да “иноватира”. В края на 90-те, eBay си направи заключение от едно маркетингово изследване, че потребителите не желаят да купуват и продават автомобили на техния сайт. В същото време eBay въведе филтър, който да отсява големите парични транзакции. Филтърът започва да отчита транзакции от порядъка на 5, 10 и дори 20 хиляди долара на страница от сайта, която предлага “die-cast” автомобили (миниатюрни модели на големите марки). Оказва се, че потребителите на сайта търгували действителни автомобили в тази страница, тъй като това била най-близката категория, която са могли да открият. Изследването било подвеждащо. eBay отговаря с въвеждането на eBay Motors, който днес е сред най-големите сайтове на компанията.

Иновацията може да приеме различни форми. Например Starbucks не изобрети кафенето, но създаде нов потребителски опит, създавайки една привлекателна среда, която се превърна в част от живота на потребителите – дом, работа и Starbucks. По същия начин компютрите на Dell не бяха много различни от тези на техните конкуренти. Но моделът, който компанията използва - да доставя своите продукти директно на потребителите - я превърна в най-голямата и печеливша компютърна компания в света.

Мениджърите трябва да мислят по-широко за цялата си бизнес система, когато изследват възможностите за иновация. Бизнес-системата не включва само “какво” (създадените продукти, технологии и услуги), но също и “кой” (потребителските сегменти и нуждите, които трябва да бъдат задоволени), “как” (оперативните процеси и използваните възможности) и “къде” (използваните канали продуктът да стигне до пазара). Всички тези измерения представляват възможности за иновация

- - - - - -

Текстът е съкратена версия на статия, публикувана във Financial Times (24 септември 2004).

Публикацията е подготвена от Цончо Цончев